Trouver ses fournisseurs : le panel à monter avant d'ouvrir

Le point de départ est votre carte, même provisoire. Chaque plat se décompose en ingrédients. Chaque ingrédient appartient à une grande famille de produits que les fournisseurs appellent un « marché ». Les viandes et charcuteries forment un marché, les poissons et produits de la mer un autre. Viennent ensuite les surgelés, les fruits et légumes, la crèmerie (lait, beurre, crème, fromages, souvent appelée BOF), l'épicerie (épices, aromates, huiles, vinaigres) et ce que le métier appelle l'économat ou le sec : sucres, farines, légumes secs, conserves.

Côté boissons, la découpe est la même. Les bières en fût ou en bouteille, les boissons sans alcool et les eaux, les vins, puis les spiritueux. N'oubliez pas les produits qui ne se mangent pas et qui partent pourtant chaque semaine : produits d'entretien, papier, savon, emballages pour la vente à emporter. Ils se négocient comme le reste.

Cette liste par famille n'est pas un exercice de rangement. Elle conditionne tout ce qui suit. Chaque famille a son rythme : les produits frais ont des dates courtes et demandent des livraisons fréquentes, les boissons se conservent longtemps mais coûtent cher et immobilisent de la trésorerie si vous en stockez trop. Les emballages, eux, s'achètent en grande quantité pour obtenir un prix correct. Chaque famille correspond aussi à un type de fournisseur, spécialiste ou généraliste, comme on le verra au chapitre suivant.

Pour chaque produit, notez enfin le niveau de qualité attendu et sa forme. Un produit brut coûte moins cher à l'achat mais demande de la main-d'œuvre et un savoir-faire en cuisine. Un produit déjà transformé coûte plus cher mais en demande moins. Pour comparer honnêtement, faites le calcul sur le produit prêt à l'emploi : épluchez 3 kg de carottes brutes, pesez ce qui reste, divisez le prix payé par ce poids. Vous obtenez le vrai prix au kilo de carottes épluchées, à mettre en face de celui du fournisseur qui les livre déjà épluchées. Le même raisonnement vaut pour les conserves, que l'on compare au poids net égoutté et non au prix de la boîte.

Le coût matières est la part du chiffre d'affaires dépensée en matières premières. Sur l'ensemble d'un établissement, il se situe le plus souvent entre 25 et 35 % du chiffre d'affaires HT. La plupart des restaurants que j'accompagne visent 25 à 30 %. Selon le concept, il peut descendre autour de 20 % ou dépasser 35 %. Il ne doit pas être trop bas, car vos clients attendent une assiette suffisamment garnie et un certain niveau de qualité. Il ne doit pas être trop haut non plus, sinon la marge ne suffit plus à payer le loyer, l'équipe et les échéances d'emprunt.

Ce pourcentage global ne se négocie pas en bloc. Il se construit plat par plat, avec des fiches techniques. Une fiche technique liste les ingrédients d'une recette, la quantité de chacun, son coût unitaire et le coût total. On y ajoute la procédure de fabrication, les allergènes et les conseils de vente. C'est elle qui vous dit combien coûte réellement l'assiette que vous allez vendre.

Un coût matières ne se résume jamais au prix d'achat. Entre la livraison et l'assiette, il y a des pertes : gaspillage, erreurs de préparation, produits périmés, plats offerts. Mon conseil est d'ajouter systématiquement 10 % au coût des ingrédients dans chaque fiche technique. Perdre 10 % de tout ce que l'on achète serait énorme, mais c'est justement l'intérêt : cette marge de sécurité couvre un taux de pertes élevé, ce qui rend la fiche plus proche de la réalité qu'un calcul au gramme près. Vous pourrez réduire ce coefficient quand vos chiffres réels le justifieront.

La fiche technique a une autre utilité, très concrète pour la négociation : elle montre quel ingrédient pèse le plus dans chaque recette. Ce sont presque toujours les protéines (viandes, poissons, fromages, produits d'origine animale). C'est sur ces produits que se jouent l'essentiel de votre coût matières et donc l'essentiel de votre négociation. Notre guide du coût matières et du coefficient multiplicateur détaille la méthode et propose un calculateur.

Le business plan vous donne un chiffre d'affaires prévisionnel. Multiplié par le coût matières cible, il devient un budget d'achat annuel. Pour un restaurant qui prévoit 600 000 € de chiffre d'affaires HT par an avec un coût matières de 28 %, le budget est d'environ 168 000 € d'achats par an, soit 14 000 € par mois. Ce chiffre n'est pas qu'une ligne du compte de résultat. C'est l'argument principal que vous apporterez à chaque fournisseur.

Un restaurant déjà ouvert peut demander à ses fournisseurs le relevé de ses volumes des douze derniers mois. Vous, vous n'en avez pas. Il faut donc reconstituer ces volumes à partir de votre prévisionnel : nombre de couverts attendus, répartition des ventes entre les plats, quantités de chaque fiche technique. Vous obtenez une estimation des quantités annuelles par produit, du steak haché si vous ouvrez un restaurant de burgers aux coquillages si vous ouvrez une adresse de produits de la mer. Ce sont vos produits phares, ceux sur lesquels un fournisseur fera un effort de prix.

Répartissez ensuite le budget par famille. Les boissons ont en général un coût matières plus faible que la nourriture, elles méritent une ligne à part. Pour chaque produit, inscrivez dans votre tableur un prix plafond : le prix maximum, au kilo, au litre, à la boîte ou au sachet, au-delà duquel votre fiche technique ne tient plus. Ce chiffre vous évite de découvrir après coup qu'un plat de la carte ne rapporte rien.

Si vous n'avez aucune idée du prix d'un produit, les sites marchands des grossistes affichent leurs tarifs généraux. Ces tarifs sont un plafond, pas un objectif. Les restaurants installés obtiennent des remises sur ces prix publics. L'écart que vous constaterez au fil des commandes vous servira de repère. Pour un porteur de projet, le tarif général sert surtout de garde-fou : si votre fiche technique ne tient qu'à condition d'obtenir 40 % de remise, c'est la fiche qu'il faut revoir.

Enfin, demandez au moins deux propositions tarifaires pour chaque produit important. Une seule offre ne vous dit pas si le prix est bon. Deux offres vous donnent un ordre de grandeur et une base de discussion. Ce budget d'achat se retrouve ensuite dans les charges variables de votre business plan. C'est l'un des premiers postes qu'un banquier recoupe avec votre concept.

Avant de chercher, décidez du type de fournisseur qui vous convient pour chaque famille. Un spécialiste de la viande, du poisson ou de la crèmerie ? Un généraliste qui vend un peu de tout ? Un petit fournisseur ou un gros ? Une entreprise locale ou un groupe national, voire international ? Les gros distributeurs couvrent plusieurs marchés et simplifient les commandes. Les petits ont souvent une spécialité d'origine et une relation plus directe. Vous serez traité plus d'égal à égal par un petit fournisseur pour qui votre restaurant compte que par un grand groupe pour qui vous êtes un client parmi des milliers. Un panel équilibré mélange en général les deux.

Trois sources permettent ensuite de trouver des noms. La plus ancienne reste la meilleure : le bouche-à-oreille. Anciens collègues, amis restaurateurs, chefs que vous avez rencontrés pendant votre étude de marché. Demandez-leur avec qui ils travaillent, qui remplit vos critères et surtout avec qui ils sont contents de travailler. Pour un fournisseur local, les commerçants du quartier et vos futurs clients sont aussi de bonnes sources.

La recherche sur internet fait remonter les grandes entreprises sans difficulté. Elle est moins efficace pour les artisans et les producteurs locaux, qui n'ont pas toujours de site ou qui sont mal référencés. La troisième source viendra d'elle-même : les commerciaux qui passent dans les restaurants pour présenter leurs produits. Dès que vos travaux seront visibles, ils pousseront la porte. Écoutez-les, même si leur offre ne correspond pas à votre besoin du moment. Vous découvrirez parfois une entreprise à laquelle vous n'aviez pas pensé.

Pour le premier contact, un e-mail ou le formulaire du site suffit. Présentez votre projet en quelques lignes : le concept, l'adresse, la date d'ouverture prévue, les produits qui vous intéressent et le volume estimé. Proposez un rendez-vous. Ces entreprises cherchent à se développer et rappellent en général très vite.

Un fournisseur n'est pas un interlocuteur unique. Derrière votre commande, plusieurs personnes interviennent, chacune avec un rôle précis. Chez un petit fournisseur, une même personne en cumule plusieurs. Les connaître vous évite de poser la bonne question à la mauvaise personne.

Le commercial est votre contact privilégié. Il cherche de nouveaux clients, vous présente les produits et les promotions. C'est avec lui que vous négociez la logistique, les tarifs, les moyens et les délais de paiement. La télévente prend vos commandes, par téléphone, par e-mail, par SMS ou via un site marchand. Elle vérifie les stocks, vous propose un produit de remplacement en cas de rupture et vous prévient quand un jour férié décale une livraison. Les préparateurs de commandes, que vous ne verrez jamais, constituent le maillon où naissent la plupart des oublis et des erreurs de quantité.

Le livreur organise souvent sa propre tournée. C'est un métier dur, fait de trajets en ville et de clients pressés qui lui reprochent son retard. Une relation correcte avec lui peut vous valoir une livraison plus tôt dans la matinée. Enfin, la comptabilité du fournisseur gère vos factures, vos paiements, vos avoirs et le suivi financier des contrats. C'est elle qui peut assouplir vos conditions de paiement. Elle peut aussi les durcir.

Gardez en tête ce qui intéresse votre fournisseur. Il veut du chiffre d'affaires et de la marge, bien sûr. Il veut aussi remplir ses camions : le transport lui coûte cher. Un client de plus sur une tournée existante améliore sa rentabilité sans coût supplémentaire. Il raisonne enfin sur le marché global qu'il fait avec vous, pas produit par produit. Un prix très bas sur une référence ne veut pas dire qu'il a sacrifié sa marge. Il l'a peut-être retrouvée ailleurs dans votre commande.

Mon conseil : considérez ces personnes comme des partenaires plutôt que comme de simples vendeurs. Les services rendus en dépannage, les produits proposés à prix réduit quand le fournisseur doit écouler un stock, les arrangements de dernière minute vont d'abord aux clients avec qui la relation est bonne. Vous n'avez rien à perdre à être ce client-là. 35:25

La première semaine d'exploitation est celle où vous avez le moins de marge d'erreur. La carte vient d'être lancée, l'équipe découvre ses postes, les quantités sont encore approximatives. Si le poissonnier ne livre pas le vendredi, vous n'avez ni le temps ni le réseau pour trouver une solution dans l'heure.

La règle est simple : pour chaque marché, ayez une solution de repli. Cela ne veut pas dire travailler en parallèle avec deux bouchers, deux poissonniers et deux crémiers. Cela veut dire connaître, pour les viandes, les poissons, les fruits et légumes, l'épicerie et l'économat, un second fournisseur chez qui vous pouvez acheter rapidement si le premier fait défaut : panne de camion, rupture, erreur de commande, grève, intempéries.

Pour un porteur de projet, ce travail se fait naturellement pendant la recherche. Vous rencontrez plusieurs fournisseurs par famille pour comparer leurs offres. Ne jetez pas les propositions que vous n'avez pas retenues. Gardez le contact du deuxième, expliquez-lui que vous ouvrez avec un autre partenaire mais que vous souhaitez pouvoir faire appel à lui ponctuellement. Si possible, ouvrez un compte client chez lui avant l'ouverture. Le jour où vous en aurez besoin, vous n'aurez pas à remplir un dossier d'ouverture de compte au milieu du coup de feu.

Un magasin de gros en libre-service peut tenir ce rôle pour de nombreux produits. Il ne livre pas, il faut s'y rendre et les prix sont rarement les plus bas. Mais il est ouvert tôt, il a du stock et il dépanne. Repérez celui le plus proche de votre adresse et le temps de trajet aux heures de livraison.

Ce doublon a un dernier avantage, plus discret : il vous garde une capacité de comparaison. Un fournisseur qui sait que vous connaissez ses concurrents reste attentif à ses prix et à son service. Quand je change de produit ou que je reçois une meilleure offre d'un concurrent, je laisse toujours une chance au fournisseur historique : je lui présente la situation et je lui laisse la possibilité de s'aligner. Cette loyauté se construit dès les premiers mois.

La logistique regroupe tout ce qui n'est pas le prix des produits. Elle se négocie en premier, parce qu'un bon tarif ne sert à rien si la marchandise arrive le mauvais jour ou en trop grande quantité.

Commencez par la méthode de commande. Téléphone, e-mail, SMS, site marchand : les possibilités sont nombreuses. Exigez une chose, que chaque commande laisse une trace écrite. Une commande passée au téléphone ne permet pas de savoir, à la livraison, si le produit manquant a été oublié par vous ou par la télévente. Avec un écrit, la responsabilité se retrouve en une minute. Si l'erreur vient de vous, vous demandez un dépannage. Si elle vient du fournisseur, vous demandez une relivraison à ses frais. Certaines applications centralisent les listes d'achat de tous vos fournisseurs et permettent de commander depuis la réserve, au plus près du stock. Les prix varient beaucoup d'une solution à l'autre.

Vient ensuite l'heure limite de commande, par exemple avant midi la veille. Elle dépend de l'organisation interne du fournisseur et s'applique à tous ses clients : elle se négocie très difficilement. Le délai de livraison se dit en lettres. « A pour B » signifie une commande le lundi livrée le mardi, « A pour C » une livraison le mercredi, « A pour D » le jeudi. Plus le délai est court, plus vous pouvez travailler avec des stocks bas et réagir à la demande. Ce délai se négocie peu, il faut plutôt comparer d'un fournisseur à l'autre. Privilégiez les délais courts pour les produits frais et extra-frais, comme les produits de la mer.

Les jours de livraison se négocient beaucoup mieux. Un fournisseur qui passe tous les jours dans votre quartier peut vous livrer quand vous voulez. S'il a peu de clients dans votre zone, il vous imposera ses jours de tournée. Partez de votre activité prévue : un restaurant qui fait l'essentiel de son chiffre le week-end a intérêt à être livré le vendredi, pour travailler des produits frais pendant le rush, puis une seconde fois en début de semaine, par exemple le mardi. Les meilleurs créneaux sont demandés. Si vous en obtenez un bon, gardez-le.

La logistique compte une donnée financière : le franco. C'est le montant minimum de commande, par exemple 100, 200, 300 ou 400 € selon les fournisseurs, en dessous duquel le fournisseur ne livre pas ou facture des frais de livraison. Il paraît anodin à la signature. Il devient un problème dès que votre volume réel ne l'atteint pas.

Faites le calcul avec votre budget d'achat. Si votre budget crèmerie est de 1 200 € par mois, soit environ 280 € par semaine, un franco de 300 € vous oblige à grouper vos commandes en une seule livraison hebdomadaire, voire moins. Vous commandez alors plus que nécessaire pour atteindre le seuil, vous stockez plus longtemps des produits à date courte et vous jetez davantage. Le franco trop haut se paie en pertes, donc en coût matières. Il pèse aussi sur votre trésorerie, puisque vous payez des produits qui dorment en chambre froide.

Le problème est encore plus net pour un restaurant saisonnier. En haute saison, le franco est atteint sans effort. En basse saison, chaque commande devient un casse-tête : soit vous surstockez, soit vous payez des frais de livraison, soit vous ne commandez pas et vous manquez de produits. Avant de signer, demandez au fournisseur ce qu'il propose pour la basse saison. Un franco réduit, des frais de livraison plafonnés, des jours de passage adaptés : tout se discute.

Ce point se négocie selon votre capacité d'achat. C'est là que votre budget par famille sert d'argument. Vous montrez au commercial le volume mensuel attendu, la fréquence de livraison dont vous avez besoin et le seuil qui serait compatible avec les deux. Un fournisseur qui veut votre compte trouvera souvent un aménagement.

Pour négocier un prix, il faut savoir de quoi il est fait. Un tarif fournisseur part d'un prix hors taxes, qui constitue le chiffre d'affaires du fournisseur sur le produit. S'y ajoutent des taxes : droits de douane pour un produit importé, taxes et droits obligatoires sur les alcools. Ces taxes ne dépendent pas du fournisseur et sont en général identiques d'un fournisseur à l'autre pour un même produit. Elles ne se négocient pas. Ce que vous discutez, c'est le prix hors taxes. Pour les boissons, c'est le prix hors taxes et hors droits.

Regardez ensuite les petites lignes. Certains fournisseurs ajoutent sur chaque facture des frais administratifs ou de facturation de quelques euros, censés financer l'entrepôt, l'administratif ou la gestion des emballages. Ces frais ne vous apportent rien. Demandez qu'ils soient retirés dès l'ouverture du compte. Le commercial aura parfois à convaincre sa direction financière pour une somme de 4 € par facture, mais la demande aboutit en général. Multipliée par le nombre de factures d'une année, la somme n'est pas négligeable.

Le volume est votre principal levier. Sur le sel ou le poivre, vous n'aurez jamais un gros volume. Sur vos produits phares, si. Exprimez les quantités que vous prévoyez d'acheter sur l'année, à partir du budget construit au chapitre précédent. C'est ce qui permet au commercial de vous faire un tarif particulier plutôt que de vous appliquer la grille générale. Vous pouvez aussi présenter vos ambitions : si vous prévoyez de former l'équipe à vendre davantage d'eau minérale ou une gamme de vins, dites-le. Puis demandez un tarif qui vous aide à développer ces ventes.

Sachez enfin que beaucoup de commerciaux sont commissionnés sur la marge qu'ils apportent à leur entreprise. Ils peuvent baisser leurs prix jusqu'à un plancher fixé par leur direction. Tout ce qu'ils concèdent au-dessus de ce plancher réduit leur propre commission. Sur un gros volume, ils feront l'effort pour remporter le marché. Sur un petit volume, la négociation sera plus difficile. C'est la raison pour laquelle un restaurant de petite ou moyenne taille a intérêt à grouper ses achats, comme on va le voir. 51:24

Un restaurant indépendant pèse peu face à un grossiste s'il négocie le prix du beurre ligne par ligne. Il pèse beaucoup plus s'il apporte un marché entier. Plutôt que de demander « combien me faites-vous le beurre ? », proposez : « je vous confie toute ma crèmerie, le lait, le beurre, la crème, les fromages, peut-être les œufs. Que pouvez-vous me proposer ? ». Au lieu d'une ligne, le commercial en voit une dizaine. Il peut répartir sa marge sur l'ensemble et baisser ses prix là où cela compte pour vous.

C'est d'ailleurs ainsi que raisonne le fournisseur : en chiffre d'affaires global. Vous n'obtiendrez peut-être pas le meilleur prix jamais vu sur le beurre. Mais sur l'ensemble de votre crèmerie, le résultat peut être bien meilleur que si vous aviez négocié chaque produit séparément chez trois fournisseurs différents. Votre fiche technique vous dira si le compromis tient : c'est le coût du plat qui compte, pas le prix d'une référence isolée.

Une fois les prix calés, parlez de la mercuriale, la liste des produits achetés régulièrement à prix négocié. Elle peut être ouverte : vous pouvez commander n'importe quel produit du catalogue, y compris ceux qui n'ont pas été négociés et qui vous seront facturés au tarif général. C'est confortable pour la personne qui commande, surtout si votre carte change souvent, mais vous perdez la maîtrise des prix. Elle peut être fermée : seuls les produits de la liste peuvent être commandés. Tout ajout passe par le commercial, qui négocie le nouveau produit avant de l'ouvrir.

Je recommande une mercuriale fermée pour les produits qui représentent environ 80 % de la valeur de vos achats : les boissons (sans alcool, bières, vins, spiritueux), les viandes, les poissons et la crèmerie. Vous êtes ainsi certain que chaque produit important a été négocié au moins une fois et qu'il est facturé moins cher que le tarif général. Pour le reste, une liste plus souple suffit.

Pour un délai négocié, c'est en général la date de la facture qui sert de point de départ. Il faut donc d'abord savoir quand le fournisseur facture. Trois pratiques coexistent. La facture à chaque livraison est la plus fréquente chez les petits fournisseurs : simple à contrôler, mais lourde à traiter quand plusieurs fournisseurs livrent chaque semaine. La facturation à la décade découpe le mois en trois périodes d'une dizaine de jours (du 1er au 10, du 11 au 20, du 21 à la fin du mois) et regroupe chaque période sur une facture : une livraison du 1er n'est facturée qu'à la fin de la première décade, ce qui vous donne neuf à dix jours avant même que le délai de paiement commence. Le relevé mensuel regroupe tout le mois sur une seule facture.

Le délai lui-même peut aller du paiement à la livraison à 10, 15 ou 30 jours. Il peut aussi prendre une formule « fin de mois ». Avec 30 jours fin de mois, vous avez jusqu'à la fin du mois de facturation, plus 30 jours. Une livraison facturée le 1er se paie environ 60 jours plus tard, une livraison facturée le 31 environ 30 jours plus tard. Cette formule commerciale, quand elle est possible et qu'elle reste dans les plafonds légaux ci-dessous, est excellente pour un restaurant dont les stocks tournent vite.

Ces délais s'inscrivent dans un cadre légal. Le Code de commerce (article L441-10) fixe le délai à 30 jours après la réception des marchandises ou l'exécution de la prestation quand rien n'a été convenu. Un délai négocié ne peut pas dépasser 60 jours après la date de la facture. Par dérogation, il peut atteindre 45 jours fin de mois s'il est expressément prévu au contrat. Pour une grande partie de vos achats, l'article L441-11 fixe des plafonds plus stricts, dans sa rédaction en vigueur depuis le 1er janvier 2024. Les produits alimentaires périssables, y compris les viandes et poissons surgelés ainsi que les plats cuisinés et conserves fabriqués à partir de produits périssables, se paient au plus tard 30 jours après la livraison. En cas de facture périodique, à la décade par exemple, ce délai court à partir de la fin de la décade de livraison. Les boissons de la catégorie fiscale des alcools (pour l'essentiel, les spiritueux) se paient au plus tard 30 jours après la fin du mois de livraison. Les produits alimentaires non périssables, enfin, 60 jours après la date de la facture.

En pratique, les formules longues comme le 30 jours fin de mois concernent donc surtout l'épicerie, l'économat, les boissons sans alcool, les vins et bières, les consommables et le matériel. Pour vos produits frais, comptez sur 30 jours au mieux. Le classement d'une boisson dans telle ou telle catégorie fiscale se vérifie avec votre fournisseur ou votre expert-comptable. Au démarrage, attendez-vous aussi à payer comptant ou à très court terme les premières livraisons, le temps de montrer que vous payez à l'heure. Notre article sur les délais de paiement fournisseurs détaille chaque formule et la façon de les obtenir progressivement.

Deux moyens de paiement dominent. Le prélèvement est confortable pour le fournisseur, qui débite votre compte à l'échéance sans rien vous demander. Il vous épargne la gestion des virements, mais vous perdez la main sur la date : imaginez que tous vos fournisseurs prélèvent le dernier jour du mois, le même jour que d'autres échéances. Le virement vous laisse choisir le moment, vérifier la facture et déduire un avoir avant de payer. Pour un restaurant qui démarre, avec une trésorerie à piloter au plus près, c'est en général le moyen à demander.

Cette liberté a une contrepartie. Les retards répétés de paiement par virement agacent vite le service comptable du fournisseur et donnent l'image d'une entreprise en difficulté. La réponse est connue : délais raccourcis, retour au prélèvement imposé, parfois paiement à la commande. C'est une sanction financière, mais aussi une perte de réputation auprès d'un fournisseur qui parle à d'autres. Un délai négocié se respecte au jour près, c'est ce qui permet de le rallonger ensuite.

Pourquoi ces délais comptent-ils autant ? Parce qu'ils entrent directement dans votre besoin en fonds de roulement, l'argent immobilisé par votre cycle d'exploitation.

Reprenons l'exemple de 14 000 € d'achats par mois. Payer comptant ou payer à 30 jours, c'est une différence d'environ un mois d'achats, soit 14 000 € qui restent sur votre compte au moment où la trésorerie de démarrage est la plus tendue. C'est aussi pour cela que les sujets du chapitre précédent comptent : des livraisons fréquentes et un franco adapté à votre volume gardent les stocks bas, ce qui réduit encore le BFR.

Dans votre prévisionnel, restez prudent. N'inscrivez pas 60 jours de délai fournisseur si vous savez que vous paierez comptant les premiers mois. Un banquier qui connaît le secteur repère tout de suite un BFR flatteur. Construisez plutôt un scénario de départ avec des délais courts, puis montrez comment ils s'allongent à mesure que la relation s'installe.

Pour un bar ou un restaurant qui sert de la bière pression, le contrat le plus courant est le contrat brasseur. Le brasseur ou son distributeur installe les tirages pression, parfois finance le mobilier de terrasse ou vous verse un budget pour l'acheter. En échange, vous vous engagez à acheter une certaine quantité de ses produits pendant une durée donnée. L'avantage est réel : c'est un financement direct, sans passer par la banque, au moment où chaque euro compte. Si votre banque bloque sur une partie de votre besoin de financement, ce contrat peut débloquer la situation.

Il faut pourtant le lire comme un financement, avec son coût. Le fournisseur doit récupérer l'argent qu'il vous a avancé. Il le fait parfois par des tarifs plus élevés que ceux que vous auriez obtenus sans contrat. Parfois aussi par des conditions commerciales moins souples. La somme s'amortit au fil des années selon les volumes achetés ou le chiffre d'affaires réalisé, d'après le montage prévu au contrat. Avant de signer, comparez le prix au fût proposé avec et sans contrat. Calculez ensuite ce que l'écart représente sur la durée. Vous saurez ce que coûte réellement ce « financement ».

Un contrat est un document qui engage votre société. Si vous ne respectez pas les volumes ou l'exclusivité, il prévoit souvent des pénalités financières, le remboursement du solde non amorti ou la restitution du matériel, selon sa rédaction. Dans la pratique, une prolongation du contrat jusqu'à ce que les volumes soient atteints se négocie souvent. Méfiez-vous surtout des volumes eux-mêmes : les commerciaux sont optimistes par nature et proposent parfois des objectifs qui dépassent largement vos ventes réelles. Recalez-les sur votre prévisionnel, scénario prudent compris.

Évitez autant que possible les clauses d'exclusivité. Sur un contrat de quatre ans, vous ne pouvez pas savoir si vous voudrez toujours vendre la même bière la deuxième ou la troisième année. Avec une exclusivité, vous ne pouvez plus faire jouer la concurrence et vos tarifs sont figés. Le Code de commerce (article L330-1) limite à dix ans la durée de validité d'une clause d'exclusivité d'achat. La jurisprudence l'applique aux contrats de bière : une clause plus longue est ramenée à dix ans. C'est déjà très long pour un restaurant qui démarre.

Dans votre plan de financement, faites apparaître ce financement pour ce qu'il est, avec ses contreparties. Demandez à votre expert-comptable comment le traiter selon sa forme (prêt, avance sur remises, mise à disposition de matériel). Le banquier verra un dossier lucide plutôt qu'un financement « gratuit » qui ne l'est pas.

Les remises de fin d'année (RFA) sont versées une fois l'année écoulée, en fonction des volumes achetés ou du chiffre d'affaires réalisé. Elles peuvent être fixées par produit : par exemple 2 € par bouteille de vodka à partir de 400 bouteilles achetées dans l'année. À 500 bouteilles, vous recevez 1 000 €. À 300, vous risquez de ne rien recevoir. Ou de devoir négocier avec une contrepartie (prolongation du contrat, objectifs revus à la baisse). Elles peuvent aussi être calculées en pourcentage de tout ce que vous achetez, une formule fréquente chez les grossistes alimentaires.

Comprenez ce que représente une RFA : une avance de trésorerie que vous faites au fournisseur. Vous payez parfois la marchandise un peu plus cher toute l'année. Il vous rend une partie de l'écart à la fin. Si votre trésorerie le permet, profitez-en. Mais ne construisez pas votre politique d'achat sur ces remises. Ne vous retrouvez jamais lié à un fournisseur avec qui vous ne voulez plus travailler parce qu'une RFA est en jeu. Les subventions marketing (financement d'uniformes à la marque, d'une vitrine, d'une soirée promotionnelle) relèvent en général, elles, du budget marketing du fournisseur ou de la marque : celles-là, prenez-les sans hésiter quand elles correspondent à votre image.

Les contrats de mise à disposition sont souvent les plus intéressants pour un porteur de projet. En échange de l'achat de certains produits, le fournisseur vous prête le matériel et en assure la maintenance. C'est fréquent pour le café (machine, moulin, parfois tasses et soucoupes) et pour l'hygiène (stations de lavage, distributeurs de savon, dévidoirs de papier). Vous n'avez pas à acheter des machines coûteuses. Quand l'une tombe en panne, un technicien du fournisseur vient la réparer. Le meilleur cas : un contrat sans volume engagé, où le fournisseur récupère simplement son matériel le jour où vous arrêtez ses produits.

Le contrat de maintenance, enfin, se signe en général avec le cuisiniste qui vous a fourni les équipements. Vous payez une somme mensuelle ou annuelle qui couvre les réparations, ce qui évite de racheter un appareil en urgence. Vérifiez si le déplacement du technicien est inclus ou facturé à chaque intervention. Rappelez-vous aussi que ces contrats couvrent l'usure, pas la mauvaise utilisation : former l'équipe fait partie du contrat. Ce poste rejoint vos charges fixes, avec l'investissement en équipement de cuisine qu'il protège.

Quand le livreur arrive, tout se contrôle. La personne qui réceptionne compare d'abord le bon de livraison à la marchandise : toutes les références sont-elles là ? Elle compare ensuite le bon à la commande écrite, d'où l'intérêt de l'avoir sous la main. Puis elle vérifie les quantités : le bon nombre de cartons, le bon poids. Sur les viandes et les poissons, soyez particulièrement attentif. Cent grammes de poisson manquants à chaque livraison, multipliés par des dizaines de livraisons, finissent par représenter une perte importante sur un produit qui coûte cher.

La réception est aussi un contrôle sanitaire. Les produits arrivent-ils à la bonne température ? La chaîne du froid a-t-elle été respectée ? Les emballages sont-ils intacts ? Ces vérifications font partie de votre plan de maîtrise sanitaire et laissent une trace écrite, comme l'explique notre guide sur les normes d'hygiène à l'ouverture. Les points à vérifier à la réception figurent dans votre plan de maîtrise sanitaire, que vous pouvez rédiger avec Mon PMS, un outil gratuit édité par Resto Clover, comme ce site. Un produit hors température se signale et se refuse au moment de la réception, devant le livreur.

La méthode qui fonctionne est dégressive. Pour un nouveau fournisseur, faites d'abord un contrôle complet : vous pesez tout, vous notez la moindre différence et vous faites établir les avoirs. À la livraison suivante, recommencez si une erreur est apparue. Quand il n'y a plus d'erreur, réduisez : un ou deux produits contrôlés à chaque passage. Le livreur, pressé lui aussi, a tout intérêt à ce que sa livraison soit juste du premier coup. Il veillera de son côté à ce que la préparation de commande soit correcte. Il ne s'agit pas vraiment d'économies. Il s'agit de ne pas payer de marchandise fantôme.

Ne cessez jamais complètement. Même avec un fournisseur en qui vous avez toute confiance, contrôlez de temps en temps : la préparation des commandes reste un travail humain. Les erreurs arrivent. La confiance n'exclut pas le contrôle. Enfin, chaque écart constaté s'inscrit sur le bon de livraison. La personne qui réceptionne signe de ses initiales les deux exemplaires, le vôtre et celui du livreur. À défaut, elle suit la procédure de réserves prévue par le fournisseur. C'est la preuve que le manque a été constaté des deux côtés.

Un écart constaté ne vaut rien s'il n'est pas récupéré. La gestion des avoirs est fastidieuse, mais c'est de l'argent qui vous revient. Dès qu'un manque est noté sur le bon de livraison, envoyez un message au commercial : il manquait tel produit, dans telle quantité. Il vérifie et fait établir un avoir par sa comptabilité. Tenez un tableau de suivi des avoirs, une ligne par demande : date, fournisseur, produit, montant, statut (demandé, reçu). En le relisant chaque semaine, vous savez ce qui reste à recevoir.

Le même tableau sert pour les erreurs de prix. Si vous avez négocié un tarif en février et qu'il n'a pas été appliqué en mai, vous pouvez demander un avoir après coup, sur l'ensemble des lignes concernées, factures et e-mail de confirmation à l'appui. Une erreur de saisie ou de système, ça arrive. C'est là que la règle du « tout par écrit » prend tout son sens : sans trace de la négociation, la discussion tourne à la parole contre parole.

Dernière étape du cycle : évaluer vos fournisseurs, au moins une fois par an et si possible tous les six mois. L'objectif est de sortir du ressenti pour s'appuyer sur des faits. Les critères sont connus : la qualité des produits, en écoutant votre équipe et vos clients, les tarifs comparés à ceux de la concurrence et la marge qu'ils vous laissent, la conformité des livraisons (oublis, erreurs de référence, produits non commandés), le respect des jours et des heures de livraison, l'état et la température des marchandises à l'arrivée, la facilité à joindre et à négocier avec le commercial et la télévente. Sans oublier les conditions de paiement.

Pour le porteur de projet, cette évaluation se prépare dès l'ouverture. Demandez à l'équipe de noter sur les bons de livraison tout ce qui ne va pas : retards, manques, politesse du livreur, produits abîmés. Au bout de six mois, vous aurez une base factuelle pour renégocier avec le fournisseur. Ou pour en changer. Un fournisseur moins cher n'est pas toujours le meilleur : le service, la fiabilité et la facilité de la relation font partie du prix. 1:36:43